Texto de Bruno Chaves Franco (UNESP/FEG)

Qual a sua estratégia de negócio?

Michael LeBoeuf uma vez disse que um cliente satisfeito é a melhor estratégia de negócios de todas. Então a estratégia é sempre com relação ao cliente? Sim e não!

Você parou para pensar nos outros grupos de interesse? Além dos clientes, temos os acionistas, os credores, os funcionários, os fornecedores, a sociedade, entre outros. Uma empresa tem seu papel social de suprir uma necessidade de demanda da sociedade, de gerar empregos, de promover o desenvolvimento local e até global, mas não pode esquecer de ser rentável, de apresentar lucro. Pois alguém investiu na empresa e o lucro é a remuneração deste investimento, além do fato da empresa necessitar constantemente se atualizar, buscar novos conhecimentos, novas tecnologias, expandir sua produção, melhorar sua qualidade, desenvolver novos produtos e inovar.

Por isso, uma empresa precisa definir seus objetivos estratégicos tais como: centralidade no cliente, rentabilidade, market share, inovação, lucratividade, imagem da marca, além de crescer para ser vendida. Veja exemplos como o Mc Donalds: presente em mais de 100 países; a Coca Cola com mais de 125 anos no mercado; a Starbucks que modificou o mercado de consumo de café; a Apple transcendendo a qualidade; a Amazon revolucionando a experiência de compra, e muitas outras empresas. Todas elas possuem estratégias de negócios bem-sucedidas, mas estratégia sem ação é apenas uma ideia.

Mas como colocar em ação a estratégia de negócio?

Neste momento é que a estratégia de operações entra em ação. Skinner em 1969 já discutia a manufatura como fator competitivo na estratégia de negócio. E hoje mais ainda as operações ganham este foco devido à pressão por experiência do cliente e a necessidade de competências e recursos que muitas vezes são escassos. Tomando a liberdade de simplificar um modelo de negócio, podemos dividi-lo em 3 grandes partes: a primeira é a proposta de valor, a segunda como iremos atender o cliente e gerar receita e a última parte como será operacionalizado tudo isso, ou seja, como serão planejados, organizados e controlados os fornecedores, a manufatura, a logística, os serviços, os BackOffice, as instalações, os equipamentos, a energia, a água, etc. Como exposto por Slack e Lewis (2011) a estratégia de operações reconcilia as exigências do mercado com os recursos e competências operacionais, buscando eficácia na entrega do produto ou serviço que gere satisfação ao cliente e eficiência no emprego dos recursos e competências gerando lucratividade/rentabilidade.

Estas exigências de mercado podem ser traduzidas, conforme Slack e Lewis (2011), em objetivos competitivos como:

1) Qualidade: produto/serviço útil, fácil e agradável de usar; sem falhas ou erros; resolutividade e presteza no atendimento...;

2) Entrega: produto/serviço certo, no prazo, na quantidade e local corretos; disponibilidade a pronta entrega; informações em tempo real...;

3) Velocidade: entrega rápida; resolução rápida para um problema; tempo de espera pequeno...;

4) Flexibilidade: frequência de novos produtos e serviços; ampla variedade de produtos ou personalização; possibilidade de alteração na entrega...; e

5) Custo: preço baixo; pagamento parcelado; descontos...

Para que estes objetivos competitivos sejam alcançados de forma eficiente existem decisões em estratégia de operações estruturais e infra estruturais como: 

1) Decisões de Capacidade: qual a quantidade de instalações? Qual a capacidade de cada instalação? onde serão localizadas? Com que rapidez deve-se buscar a expansão ou redução da capacidade? Quais produtos e serviços serão oferecidos em cada instalação? 

2) Decisões em Cadeia de Suprimentos: produzir ou comprar? Qual o nível de integração da cadeia de suprimentos? Qual o relacionamento com os fornecedores? Como coordenar a cadeia de suprimentos? Como lidar com os riscos da cadeia de suprimentos? 

3) Decisões em Tecnologia de Processo: quais as tecnologias de processamento de materiais, informação e clientes? Quais as restrições para o uso de tecnologia na operação? qual a capacidade da tecnologia? Quais as competências necessárias para instalar, operar e manter a tecnologia? Qual a expectativa de vida da tecnologia empregada? e 

4) Decisões de Desenvolvimento e Organização: como os produtos e serviços são desenvolvidos? Como os processos são desenhados, controlados e melhorados? Qual o nível de integração dos processos? Qual a estrutura organizacional necessária e como deve estar organizada? Como orientar e engajar as pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos?

E onde entra a Engenharia de Produção nisso tudo?

A Engenharia de Produção é o elo para um desempenho operacional que proporciona uma melhor experiência do cliente (maximizando o valor agregado) aliado a maior eficiência de processos de manufatura e serviços, aplicando conceitos, métodos e ferramentas capazes de transformar os processos organizacionais dentro de uma visão sistêmica e alinhados à estratégia de negócio, de aplicar técnicas de otimização matemática, física e modelos estatísticos para solucionar problemas complexos, de integrar a tecnologia e o ser humano de maneira harmônica e saudável, viabilizando uma estratégia de operações capaz de impulsionar a estratégia de negócio.

O Mestrado Profissional em Engenharia de Produção da UNESP permite ter uma visão mais ampla e sistêmica de suas áreas correlatas. Segundo o Professor Jorge Muniz (Professor do Mestrado Profissional em Engenharia de Produção da UNESP), “O Mestrado Profissional tem uma característica bem distinta do que a universidade está praticando em sua rotina. Essa modalidade interage com empresas, onde as empresas trazem os problemas e financiam os projetos de pesquisa”, é uma relação que só tem ganho, para o aluno em si, para pesquisa e para empresa. 

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Referências:

SKINNER, W., 1969. Manufacturing-missing link in corporate strategy. In: HarvardBusiness Review., pp. 136–145.

SLACK, N.; LEWIS, M., Operations Strategy. 3th Edition, Prentice Hall, 2011 (ISBN: 9780273740445).

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